DAS HANDWERK DES PARADOXIEMANAGEMENTS

Das Leben in Organisationen ist ein permanentes Handhaben von paradoxen Anforderungen: Einzelinteressen versus Gesamtinteressen, Kosten versus Qualität, Stabilität versus Wandel, zentrale versus dezentrale Steuerung, klassische versus neue Organisationsformen etc.

Organisationen kommen auf paradoxe Weise in die Welt – das ist zugleich Lösung und Problem! Oftmals werden Paradoxien als problematisch angesehen und man sucht nach Wegen, diese endgültig zu lösen. Der Organisationsberater Torsten Groth rät, Führungskräfte sollten lernen, kreativer mit paradoxen Anforderungen umzugehen.

Hier ein Auszug aus einem Interview mit ihm, das (Denk-)Werkzeuge für den Umgang mit unauflösbaren strukturellen Konflikten – sprich: paradoxen Situationen – beschreibt.¹⁾

„Entweder krank werden oder kreativ“

Was verstehen Sie unter einem Dilemma?

Torsten Groth: In einem Dilemma – Organisationsberater sprechen von einer „pragmatischen Paradoxie“ – steckt man, wenn man in einer bestimmten Situation zwei Dinge gleichzeitig tun soll, die sich ausschließen. Wenn man das eine macht, kann man das andere nicht tun. Ein Werksleiter steckt in einer paradoxen Situation, wenn sein Vorstand ihn auffordert, bestimmte Produkte schneller zu produzieren und gleichzeitig auf eine bessere Qualität zu achten. Diese beiden Handlungsaufforderungen passen nicht zusammen. Wer auf Qualität Wert legt, wird nie richtig schnell sein können und andersherum.

Wie gehen Manager mit solchen Überforderungen um?

Oft wird verzweifelt versucht, eine einzig richtige Lösung zu finden, was die Sache aber eher verschlimmert. Man merkt, dass es keine richtige Lösung gibt und fängt an zu tricksen. Zum Beispiel stellen sich Manager auf einem Ohr taub und entscheiden sich letztlich doch für eine einzige Sache – nach dem Motto, das Tempo ist mir wichtiger als die Qualität. Man liefert dann vorbildliche Leistungskennzahlen ab und schönt die Qualitätskennzahlen. Oder, wer eine große Angst vor Bestrafung hat, der fängt an zu oszillieren und kümmert sich einmal um die eine und dann wieder um die andere Vorgabe und hofft mit Aktionismus alles zu lösen. Oft passiert es auch, dass die Führungskräfte einfach nur diffus vor sich hinarbeiten, an der Aufgabe verzweifeln und nach Ausreden suchen. Angelehnt an Gregory Bateson, den Vordenker zum Thema „Dilemmata“, gibt es unter den Organisationsberatern den Spruch: Wer in einem Dilemma steckt, wird entweder krank oder kreativ.

Wie geht man systemtheoretisch vor?

Der Blick sollte sich auf die paradoxen Kontextbedingungen richten, sodass die betroffene Führungskraft erkennen kann. Es gibt keine einzig richtige Lösung. Ich verzweifle aber nicht, weil ich nicht das Problem bin. Die Situation ist das Problem!

Und was passiert dann?

Dann kann sich der Betroffene zusammen mit seinem Team, seinen Vorgesetzten und dem Berater überlegen, auf welchen kreativen Wegen man – um im Beispiel zu bleiben – Tempo und Qualität zusammenbringen könnte. Kann man die Produktion grundsätzlich anders organisieren? Kann man das Produkt selbst anders konstruieren? Kann man die Vorgaben verändern? Aus meiner Praxis weiß ich, dass das Allerwichtigste darin besteht, die Nichtlösbarkeit einer Paradoxie anzuerkennen. Unser Werksleiter darf sich nicht einreden, dass es mit großer Anstrengung doch gelänge, zugleich schneller und auch noch qualitativ hochwertiger produzieren zu können. und sein Vorgesetzter darf ihm nicht einreden, dass es zu seinem Job gehört, Widersprüche aus der Welt zu schaffen.

Sie betonen deutlich, dass der Vorgesetzte eine Rolle spielt …

Ja, denn Organisationen – und Vorgesetzte als deren Repräsentanten – sorgen gerne dafür, dass Paradoxien verdeckt bleiben und dass die Verantwortung für grundsätzliche Nichtvereinbarkeiten einzelnen Mitarbeitenden in die Schuhe geschoben wird. Eine systemische Organisationsberatung wird deshalb aus Anliegen, für die sie gerufen wurde, rauszoomen und mehr an der Problementstehung arbeiten, statt an Symptomen herumzudoktern (zum Beispiel anfangen, den Werkleiter in Richtung Resilienz, Motivation oder Entscheidungsfreude zu coachen). Beratung muss mit den relevanten vorgesetzten Einheiten, die oft den Berater eingekauft haben, sprechen und allen Beteiligten klarmachen, dass die ganze Organisation gefährdet wird, wenn Paradoxien nicht aktiv bearbeitet werden. in der Beratung könnte den Vorgesetzten die klassische Frage „Was passiert, wenn nichts passiert?“ gestellt werden, um so darauf hinzuweisen, dass die Organisation einen Preis bezahlt, wenn der Werkleiter mit seinem Dilemma allein gelassen und demotiviert wird. Unser Konzept der Paradoxie führt dazu, den Organisationskontext mit einzubeziehen. Der Kontext wird erweitert, die Paradoxie wird adressiert, die Zahl der an der Beratung Beteiligten wird erhöht und die Suche nach kreativen Lösungen beginnt.

Haben Unternehmen mehr Probleme mit Paradoxien, weil wir gerade eine Wirtschaftskrise erleben?

Wenn die Konjunktur gut läuft, dann kann man viele Gegensätze mit Geld übertünchen, insofern zwingt eine Krise dazu, sich mit Paradoxien gründlicher auseinanderzusetzen. Grundsätzlich aber gilt: Paradoxien sind immer da und spielen im Management permanent eine Rolle.

Quelle

1. aus: „Entweder krank werden oder kreativ“, personalmanagement – neues lernen, 04/2024, 34f